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为什么很多创业公司刚开始特有干劲儿,过一年半载士气就往下掉?

 

君联资本王建庆:创业团队素质的“铁三角”

  君联资本董事总经理、首席管理顾问

  企业发展研究院执行院长  王建庆

君联资本王建庆:创业团队素质的“铁三角”

  创业团队素质的“铁三角”

  1.态度

  优秀的公司团队内部的价值认同度都非常高。这一点其实不难理解,如果只对要做的事情及相关目标认同,当事情进展不顺利或者需要调整时,可能就会觉得没有必要再在这里耽误时间,赶紧去找与自己需求匹配的机会。而特别在意团队价值认同的,多半会留下来一起想办法共渡难关。

  创业态度,既要包含对创业所要做的事情、要达到的目标、成功后的回报的认识,更要为达到目标所经历的艰辛过程和要付出的努力做好准备。

  本人的初始意愿是一方面,外在条件也是影响态度的因素,比如创业需要超常的精力、时间投入、一定时期内对经济压力的承受度。例如,有的人创业意愿强烈,但家人却无法忍受,从这一点上说,不是所有人都适合创业。

  在创业态度方面,一把手要特别注意:

  √ 团队成员为什么要跟你创业?

  √ 是否能一起经受挫折?

  √ 是否做好了相对长期艰苦奋斗的准备?

  就态度问题,还会有以下直接表现:

  团队成员想法不一,诉求各异:

  √ 全局观不够;

  √ 重大问题难以达成共识;

  √ 核心团队成员不稳定。

  缺乏全局观的人会更在意个人利益、小集体利益、短期利益,也会在行为上影响合作,严重的会形成宗派;

  重大问题主要是指业务方向、利益分配、人员使用等决策,如果意见不一致的情况持续存在,既影响决策,又影响执行,会严重阻碍企业发展;

  核心成员不稳定,特别是掌管公司关键业务的核心成员一旦出问题,对创业早期的企业伤害特别严重,甚至是致命的。

  创业准备不足或劲头不足:

  √ 有理想和闯劲儿,但知和行差距较大;

  √ 有能力但动力不足,对工资福利要求过高。

  创业准备不足或劲头不足,这种人就会很在乎短期内的成功,做事时比较急功近利、趋利避害,或者有投机心态;而有理想和闯劲儿,却过于理想化的人,容易把问题想得太过简单,知和行的能力都有问题。

  有的即使有能力但动力不足,对工资福利要求过高,这种既想要创业成功的高回报,又不想承担创业风险的人,是不适合创业的。

  当然,随着时间和环境的变化,人的心态也在发生变化,一把手要注意及时发现、引导和做好相应的团队建设工作。

  关于态度问题对创业一把手的几点启示:

  √ 必须认真思考创业的目的、目标、理念,精心设计团队成员的报酬和激励;

  √ 创业团队成员共享愿景、认同价值观比技能更重要;

  √ 要把公司利益放在第一位,不断超越自己。

  首先,必须认真思考创业的目的、目标、理念,精心设计团队成员的报酬和激励。

  这里报酬更多指的是长期的,创业阶段的企业资金有限,工资普遍比较低,愿意接受偏低工资,是相信公司发展能给自己带来更大的回报;愿意接受一定比例的业绩绑定,说明对自己和团队有信心。因此,如何构建报酬和激励机制,是创始人必须要思考的重点问题之一。

  其次,创业团队成员共享愿景、认同价值观比技能更重要。

  互补的技能和资源背景是组成创业团队的基本考虑,这对于面临生存挑战的小公司来讲是必需的。如果有较长期发展的打算,就要把对公司发展的认同和价值观的认同,当作核心成员重要的入选条件。

  我们看到很多创业公司,刚开始的时候大家特别有劲儿,半年以后团队士气就开始往下掉,如果两年还没盈利,有的团队基本上就散了。

  一把手作为创业团队灵魂,应该不断向别人请教、学习和思考公司的业务和未来,并坚定信心;不断地跟团队讨论、交流对事业的理解和遇到的问题;不断提醒团队“创业是长跑”,需要做好较长期艰苦奋斗的准备。

  这种艰苦不仅是物质方面,还有对心志的磨砺,进行不断的创业“教育”是非常有必要的。当然,保留团队、鼓舞士气最好的办法莫过于发展目标的不断实现与突破,这是另外的话题。

  第三,要把公司利益放在第一位,不断超越自己。不要每天端着老大的派头,也不要在别人跟你的意见不同时觉得丢面子,只要利于公司发展,就要有心胸容纳,要真的把公司的利益放在第一位,进而不断超越自己。

  形成权威重要的一点是坚守公司利益和基本规则,这是对所有人的“公平”。规则不合适可以适时修改,而真正做到一视同仁并不容易,掌握决定权的人能否战胜自己是关键。

  2.能力

  能力指的是业务能力和管理能力。

  创业团队能力不足的三个方面:

  √ 一把手的德和才不足;

  √ 团队成员个体才能不足;

  √ 关键岗位缺位。

  先看一把手,从德的方面看,缺乏事业心、心胸狭隘、不公正、任人唯亲和不愿意分享利益等问题,都会影响别人对你的信任,影响凝聚力和感召力。

  才能首先是一把手的业务能力,因为创业时期能早点解决生存问题、带大家挣钱是最重要的,所以,一把手最好是技术过硬或者能拿单子或者能整合资源的业务能手,随着企业的发展,战略、管理这些能力的要求就上来了。

  有的人是因为某个机遇创业,在企业发展过程中,其个人能力不能应付随之而来的各种挑战,加上学习能力不足,就难以承担带领企业不断成长的一把手角色。

  团队成员个体才能不足主要指商业感觉、市场拓展、内部管理等方面,这些能力对于没有企业管理或创业经验的团队来说弱一些都属正常,关键是如何尽快提高。除了向别人请教外,完成每个任务都能及时复盘,“在战争中学习战争”,是最有效的提高方法。

  如果关键岗位没人,内部又无法进行调整补充,那就必须从外部引进。一个运行了一段时间的团队,再引入新人不是一件容易的事,找人难,使“空降兵”成功“落地”更难(这个话题,另行讨论),所以,在团队组建时应提前考虑好至关重要的几个关键岗位的人选。

  能力问题的几点启示:

  √ 一把手要比其他人的学习能力更强;

  √ 一把手识人用人的能力非常重要;

  √ 对核心成员调整需要魄力加缜密。

  第一,一把手的学习能力。做企业是实践性的“学科”,对一把手而言,学习的目的不单是为了掌握知识,其结果应该体现为自我的改变,进而带来企业的变化。相对于调整决策、组织结构和修改制度等,改变自我是一件更难坚持做到的事情,必须下定决心且意志力强才可以。一把手要比其他人的成长速度更快,学习能力更强,才能带着大家一起往前走。

  第二,一把手识人用人的能力非常重要。用什么样的人要想长远些,对人能力的判断也要有动态发展的维度,不仅要看现阶段,还要看他的学习能力和悟性,未来的成长空间有多大。找不到合适的人很多情况是因为没有想清楚到底要什么样的人,而现有人的不合适,到底是没用好还是真不行?是态度问题还是能力问题? 别人对他的认可度如何?他对公司还有没有价值? 这些问题都要认真分析。

  第三,对核心成员调整需要魄力加缜密。曾经听不止一位CEO说:这个人早动就好了,拖了这么长时间,牵扯了我太多的精力,要不然这块业务早就开始调整,公司氛围也早好了。对于明显不合适的又没有改进可能的,要及时调整。

  关于调整人,最好早些在团队中建立基本规则。比如说,遇到什么情况就不适合做核心团队成员,或者通过什么样的程序就能决定什么人不适合在核心团队中,而且要将这种基本规则在团队中形成共识。

  所谓的调整就是换位置或淘汰。真对公司有贡献的人,也要想好给他什么样的位置,怎么样做好切割,把这些问题都想好,然后再动,而不是先放在一边不管他,那会生出其它的事情来。过程中应及时沟通发现的问题并帮助改进,而不是平时碍于面子都是好好好的,最后说“你不行,走吧”,那一定是一个很难善后的结果。

  另一方面是提前做好接替工作的准备,建议拐大弯,有的岗位提前物色好候选人,到时直接交接就行;有的不容易短时间接过来,比如掌握了许多公司外部资源头绪、且“不友善”的被调整人,可以先配一个有潜力的副手,跟着他工作一段时间,条件相对成熟了再动,当然这个安排的目的要保密。

  比较棘手的情况是对于明明不行的人却动不了,迟迟不动,拖累了业务、耗费了你的精力、还造成了很坏的影响,公司都快被他“绑架”了。应该说在公司中可以有不想动的人,不能有该动却动不了的人。

  3.合作

  合作问题是随着时间的递进凸显出来的。创业之初因为觉得都是“好哥们儿”不必立规矩,最初干活大家都很拼也确实不计较得失,有的尽管提前定了规矩,但出了问题又抹不开面子不好意思说,等到公司大点儿了,事情变得复杂了,人也多了,分工逐渐明确了,都认为自己的事最重要,就成了普遍现象,相互之间的配合与合作就愈发重要了。

  加强合作要注意:

  √ 尊重他人,经营信任;

  √ 注重沟通,形成机制;

  √ 合理分工,有效覆盖;

  √ 建设规则,有利发展;

  √ 强调认同,减少冲突。

  第一,尊重他人,经营信任。曾经有一位CEO说,自己的创业伙伴是一个非常了解和信任的中学同学,他是一把手,同学是二把手,在创业前两年两人是非常默契的。到了第三年,业务发展得也不错,但是在没有任何征兆的情况下,这位同学提出了辞职,搞得他非常被动,在公司内造成了特别大的震荡。

  他怎么也想不明白为什么,问那位同学原因,人家也什么都不说,后来这位同学有了新的平台,过了很长时间,他再次约这位同学聊天,对方才说是因为和他在一起时特别压抑,觉得公司内外什么事都是“你光鲜,你是老大,我永远都是在后面不为人知的”。他才恍然大悟,原来他忽略了别人的感受,过于相信自己的判断了。

  信任不是万能的,并且需要用心经营,不然再牢的基础也会变得弱不禁风。

  第二,注重沟通,形成机制。首先是一把手与大家的沟通要到位,不要总是以为“我们是这么相互信任的人,不必沟通,他肯定理解”,很多事情,先知道、后知道以及什么途径知道的,给人的感受是差别很大的,有的时候甚至是后面怎样解释都无法弥补的。

  一把手自己做到注重沟通的同时,还要提倡团队成员之间的沟通,这是达成理解和共识的最好办法,也是情感交流的有效途径。

  沟通首先取决于意愿,一般来说沟通的目的是达成共识,比如对人的安排,达不成共识时,“暂时放放”也是一种共识。对于很重要又不是特别紧急的事情,要提前沟通。也有部分情况是把信息“传达”给别人,这都是比较急、必须推进的时候。

  良好的沟通氛围也需要机制的维护,如:定期的例会、务虚会、有意识和有要求的一对一谈心等等。

  第三,合理分工和有效覆盖。不言而喻,分工是指每个人有不同的责任范围,有效覆盖并不是说每个“坑”都要有一个“萝卜”,而是说每个功能都要有人管,一个人管三个方面都是有可能的。分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。

  第四,规则建设必不可少。企业成长过程中的很多制度,都是“遇山开路、遇水搭桥”建起来的,相当一部分是交了学费总结出来的。事前研究、事后复盘,找到规律才能防患于未然,这需要一把手带领大家共同努力,不断建设和完善各项规章制度。

  从早期就建立“规则”意识,利于公司往大发展。不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你干,当他犯错误的时候,就不好意思说了,如果后面的人犯同样的错误,你说还是不说?而有了规则,又坚决执行的话,就可以避免,做得好与不好一定要有说法,有“说法”,对企业执行力是个保障。

  第五,关于分歧和冲突。急需决定又达不成共识的情况每个企业都遇到过,基于信任“拍板”也不影响推进,但多数都有不成文的基本原则可依,有的也建立了相应的机制。

  必须决策又达不成共识的情况下,有几种方法可以借鉴:一把手拍板、谁负责谁说了算、投票表决。

  在企业实际运作过程当中,“一把手拍板”、“谁负责谁说了算”用得比较多,“表决”则多数都是用在评先进时。重要的是,不管谁决策都要对结果负责,这不光是为了“秋后算账”,更是要让拍板的人严肃地对待决策过程,不断提高决策质量。

  决策前的沟通一定要重视,不能大家都到了会场才知道今天要做的是什么决定。先沟通,能提前发现分歧和问题,对统一思想、修订方案、有效执行都很有必要。

  团队内部产生冲突也比较常见,但在原则问题上一定要旗帜鲜明,作为一把手,“企业利益第一”要身体力行。不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜,不要因为下属间的矛盾只有自己能解决,就认为自己很有威信和能力而得到满足。长此以往,下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯,不面对、不动脑,慢慢变得不能担当。公司小的时候这也许是解决问题的最快方式,但随着公司规模做大,你也未必了解真实情况,自然也就不一定能得出正确的解决办法。

  有冲突难免,但绝对不能形成宗派,有话一定要放在桌面上。

  解决冲突的几个原则:

  √ 企业利益第一;

  √ 业绩导向原则;

  √ 看责任和承诺。

  解决冲突的可借鉴原则首先是“企业利益第一”。双方都要站在“企业利益第一”的角度进行思考,如果当事人一时做不到,上一级应站在“企业利益第一”的立场上进行判断和讲清道理;

  业绩导向原则,对于创业初期求生存的阶段,尤为重要;

  在事情层面重要性都差不多的情况下,责任和承诺更大的应该得到支持。

  一把手对企业文化的形成起决定性的作用,“树正气、压邪气”这根弦始终不能放松,不但要经常讲,更要把核心价值观落实在制度上。只有这样,才能让绝大多数同事理解并遵照执行。

  总结

  ⊙任何团队要做成事都有核心,这个核心就是团队的灵魂人物,大家都认同并愿意跟着一起干,这是一把手在团队中发挥灵魂作用的基础;

  ⊙团队成员的能力和分工,要能覆盖关键业务环节和管理职能,大家坐在一起就能对全局情况“一切尽在掌握之中”,这是决策和执行的必须;

  ⊙要特别关注掌握公司核心竞争力的人,志同道合、利益分享不可或缺,同时也要防止因为太过依赖某人可能带来的风险;

  ⊙干部的态度、作风是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同,对待事业一往无前的追求,大局观,团队合作精神,解决问题的能力,持续学习的能力,和不断突破自我的勇气,是企业发展所依赖的“引擎”,作为一把手,要投入足够的精力发现、培养、彰显,并让这些美德发扬光大;

  ⊙创业团队未必就是公司未来的核心团队,初期要精心构建,过程中要一起成长,还要逐步进行调整,“志同道合”始终不能忽略,而且是核心团队成员的必要条件。

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